A Xerox descobriu que cliente "satisfeito" quase não volta. Quem volta é o completamente satisfeito

Em "Why Satisfied Customers Defect", publicado na Harvard Business Review em 1995, Thomas Jones e W. Earl Sasser relataram que clientes da Xerox que davam nota 5 de satisfação eram seis vezes mais propensos a comprar de novo do que os que davam nota 4. A média de satisfação esconde essa diferença. Para uma empresa de serviço, a métrica que importa é a parcela de clientes no topo da escala, cruzada com o comportamento real de recompra e indicação.

O mito: cliente satisfeito é cliente garantido

Muitas empresas de serviço rodam alguma pesquisa de satisfação: uma nota de 1 a 5 depois do atendimento, um formulário anual, um NPS no fim do projeto. O resultado costuma ser apresentado como média, e uma média acima de 4 é lida como sinal de que a carteira está segura.

A suposição por trás é que satisfação e lealdade andam juntas de forma linear: quanto mais satisfeito, um pouco mais fiel. A pesquisa da Xerox mostrou uma relação bem diferente.

O que a evidência mostra

Jones e Sasser, 1995: a diferença entre 4 e 5

Thomas O. Jones e W. Earl Sasser Jr., da Harvard Business School, analisaram dados de satisfação e lealdade de empresas de vários setores. O caso mais citado do artigo é o da Xerox, que acompanhava a satisfação dos clientes numa escala de 1 a 5. A empresa descobriu que clientes que davam nota 5 eram seis vezes mais propensos a comprar de novo do que os que davam nota 4.

A conclusão dos autores foi que, em mercados competitivos, existe uma diferença enorme entre clientes satisfeitos e clientes completamente satisfeitos. O cliente que se diz apenas satisfeito continua aberto a trocar de fornecedor. O artigo foi publicado na edição de novembro e dezembro de 1995 da Harvard Business Review.

Keiningham e colegas, 2007: nenhuma pergunta mágica

Nos anos 2000, o Net Promoter Score se popularizou com a promessa de ser o melhor indicador isolado de crescimento. Timothy Keiningham, Bruce Cooil, Lerzan Aksoy, Tor Andreassen e Jay Weiner testaram essa afirmação com dados longitudinais de 21 empresas e mais de 15.500 entrevistas do barômetro norueguês de satisfação do cliente. Publicado no Journal of Marketing, o estudo não conseguiu reproduzir a superioridade do NPS sobre outras medidas, como o índice americano de satisfação do cliente, nos setores que os próprios defensores do NPS citavam como exemplo.

Ehrenberg-Bass: cliente divide a compra

A pesquisa do Ehrenberg-Bass Institute, resumida por Byron Sharp em "How Brands Grow", mostra que na maioria das categorias os clientes compram de mais de uma marca. Lealdade exclusiva é rara. Isso ajuda a entender por que satisfação moderada não segura o cliente: ele pode gostar de você e, mesmo assim, contratar outro fornecedor quando aparece uma oportunidade.

O mecanismo

• A média mistura grupos com comportamento oposto. Uma nota média de 4,3 pode ser metade da carteira dando 5 e a outra metade dando 4 ou menos. Os dois grupos têm chances de renovação muito diferentes.
• "Satisfeito" muitas vezes quer dizer "sem reclamação". O cliente que dá 4 recebeu o que esperava, sem nada que o faça defender o fornecedor. Quando aparece uma proposta mais barata ou um concorrente insistente, nada o segura.
• Pesquisa sem cruzamento não ensina nada. A nota só vira informação quando é comparada com o que o cliente fez depois: renovou, ampliou o contrato, indicou, cancelou.

Aplicação prática para uma empresa de R$ 60 mil a R$ 500 mil por mês

1. Troque a média pela distribuição

Em vez de "nota média 4,3", acompanhe "62% dos clientes deram nota máxima". Esse número mostra quanto da carteira está realmente segura.

2. Cruze nota com comportamento

Para cada cliente, junte a última nota com o que aconteceu nos 12 meses seguintes. Numa planilha simples já dá para ver se quem deu 5 renova mais do que quem deu 4 na sua empresa. Se não houver diferença, a pesquisa está medindo outra coisa.

3. Converse com quem deu 4

Esse é o cliente mais valioso para ouvir. Ele não está insatisfeito a ponto de reclamar, mas também não está encantado. Uma ligação de 15 minutos perguntando o que faltou costuma revelar o ponto que separa a sua entrega da nota máxima.

4. Use indicação como métrica de verdade

Quantos clientes novos do último trimestre vieram por indicação de clientes atuais? Indicação é comportamento, não intenção declarada, e por isso diz mais do que qualquer resposta de pesquisa.

Limitações e contexto

O dado da Xerox vem de um artigo de gestão baseado em dados de empresas, publicado na HBR, e não de um estudo acadêmico com método detalhado e replicável. É uma evidência forte e muito citada, mas a magnitude de "seis vezes" vale para aquela empresa, naquele mercado, naquela época. Em mercados com pouca concorrência ou alto custo de troca, a diferença entre 4 e 5 tende a ser menor, porque mesmo o cliente insatisfeito fica.

A crítica de Keiningham e colegas ao NPS também não diz que ele é inútil. Diz que ele não é superior a outras medidas de satisfação e lealdade como preditor de crescimento. Qualquer uma delas ajuda quando é cruzada com comportamento, e nenhuma resolve sozinha.

Conclusão

Na Xerox, a diferença entre nota 4 e nota 5 era a diferença entre um cliente que provavelmente sairia e um que provavelmente ficaria. A média de satisfação junta os dois e esconde o risco. Empresa de serviço que quer proteger a carteira precisa olhar quantos clientes estão no topo da escala, conversar com quem ficou logo abaixo e medir o que eles fazem depois de responder.